創(chuàng)業(yè)第一重要的事情是做出產品，但并不是每個初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人都恰好有產品管理經驗，或者說能在早期就招到資深產品經理進入公司。
創(chuàng)業(yè)初期，大部分創(chuàng)業(yè)公司招不到經驗豐富的產品經理。即使是非產品背景的公司創(chuàng)始人，沒有做產品的經驗，也不得不自己上，帶領團隊做出產品。
然而，越是公司早期，產品開發(fā)管理的工作就越是重要，甚至是決定公司成敗的關鍵。因為這個時期往往工程開發(fā)資源極為有限，能保持專注、優(yōu)先級清晰是最重要的事情。而且，公司仍然在尋找「產品市場匹配」（Product Market Fit,PMF）的過程中，在創(chuàng)業(yè)的時間和錢消耗完之前，需要不斷交付階段性成果，需要快速迭代。
所以，在招到合適的資深產品經理之前，為了確保公司保持專注和快速迭代，創(chuàng)始人應該學會做哪些事情？
1. 任何時候都清楚并能貫徹公司本季度最高優(yōu)先級的事情
這一條聽起來簡單易懂，但是實際執(zhí)行起來非常難。如果沒有很強的紀律性和時刻專注于最重要事情的意識，很多公司創(chuàng)始人會被最新冒出來的主意，或者是最新遇到的問題（需要滅火的地方）把注意力吸走。
如何決定公司最高優(yōu)先級是什么？根據公司當前的狀態(tài)是在「產品-市場匹配」PMF 之前還是之后，有所區(qū)別：
- PMF 之前：最高優(yōu)先級是你想要證明或證偽的關鍵業(yè)務假設，包括客戶獲取、產品吸引力和粘性以及商業(yè)模式。
- PMF 之后：最高優(yōu)先級是為了進入下一個階段，獲得下一輪融資，業(yè)務需要達到的關鍵指標里程碑。
不僅創(chuàng)業(yè)公司 CEO 需要在任何時候都清楚公司的優(yōu)先級，公司其他管理層也應該始終能夠清晰和對齊公司的優(yōu)先級。在做每個產品決策的時候，都參照公司最高優(yōu)先級來決定。
2. 產品的主意和功能跟公司最高優(yōu)先級相對應，停掉其他無關事項
可以去看一下產品路線圖，或者公司的 JIRA/Trello/Asana 等任務管理工具，當你看到長長的列表，你能確保每一項任務都能對公司本季度的最高優(yōu)先級事項有所貢獻嗎？
如果不能，那就把它移到待辦清單里，不要現在就花資源去做——就算這個功能是你或者你的投資人很想要的，或者你感覺是個特別好的主意。
任務里面的產品 Bug、用戶體驗修復和其他維護型的工作，看起來都是應該去做的。
這一點對于所有公司來說，無論大小和所處階段，都是最常見的挑戰(zhàn)，但是創(chuàng)業(yè)公司資源有限，所以判斷起來就更難。這里有兩種可能的方法：
- 方法1：定義「關鍵事項」的門檻，任何達不到這個閾值的事項都進入待辦清單。舉例來說，對于電子商務公司而言，任何涉及支付和讓客戶付費的事項都是關鍵事項。
- 方法2：分配一定的工程師資源帶寬和時間來進行項目維護。比如說：每周利用 5% 的工程帶寬，讓團隊知道他們可以消除掉一些任務，能夠取得進展。根據產品交付的節(jié)奏，可以在每次產品沖刺周期中不斷迭代，找到合適的時間分配比例平衡點。
3. 專門花時間來評估要做的事情對目標的影響程度，據此來確定優(yōu)先級
作為一個早期階段的、團隊規(guī)模很小的創(chuàng)始人，你可能不覺得有必要這么嚴格地來花時間確定每件事的優(yōu)先級，你可能覺得只需要自己在腦子里斗爭一下，或者跟其他公司管理層爭論一下就能得出結論。
然而，如果沒有一個固定的流程來決定下一步開發(fā)什么，你很快就會發(fā)現你的產品待辦清單上的條目在瘋狂增長，很難判斷工程團隊究竟有沒有把時間花在當下最能產生影響的事情上。
如何判斷影響（impact）？
很多情況下，要看是否學到東西，比如證明某個假設是不可行的，然后就能繼續(xù)驗證其他假設；或者說，這個事情能否能夠直接影響到你的收入、你的利潤以及產品粘性、產品留存指標。
4. 強迫自己以及團隊去設計和發(fā)布「小但可用」的產品
當你有一個強烈的產品愿景，相信你的產品將會擊敗市面上所有競爭對手，你就會傾向于構建一個大的產品版本——「這個大的產品版本發(fā)布之后，就能解決所有問題！」
但問題是，大部分情況下需要花費幾年時間，花費幾十個工程師才能實現這個愿景，而那時候市場早就發(fā)生了變化。
對于早期階段的創(chuàng)業(yè)公司而言，爭取實現偉大的產品愿景當然是重要的，但是更重要的是不斷輸出對業(yè)務能產生直接影響的產品功能。如果是需要利用你們公司 3 個工程師全力以赴 9 個月的時間來開發(fā)一個重要的版本，期間沒有任何市場反饋和用戶反饋，那成本就太高了，畢竟創(chuàng)業(yè)的種子輪階段通常只有 18 個月的驗證時間。
有兩種方法把產品做小：
- 試驗式的設計：如果你打算開發(fā)一項耗時比較久的重要功能或啟動一個產品——我認為如果需要超過 1 個月的工程資源就屬于耗時比較久，那就要質疑為什么要開始這樣的項目。你有足夠的數據或者用戶或者市場驗證來支持你的假設嗎？如果縮減到一周時間的輕量級試驗式產品設計，會不會更好一些，也降低工程師時間被浪費的風險？
- 把產品切成小塊：我通常用賽百味的 12 英寸三明治來比喻那些開發(fā)起來太復雜、耗時太長的產品，他們通常可以像大號的三明治一樣，可以切成小塊。每個小塊都應該對業(yè)務有直接影響，或者可以驗證一個假設，從而幫助你未來更高效地部署資源。
5. 交付、溝通，然后不斷重新排列優(yōu)先級
無論公司處在什么階段、團隊規(guī)模大小，你應該有一個明確定義的 3 到 6 個月的產品路線圖。這一點需要很強的紀律性，尤其是對于早期階段初創(chuàng)公司而言，這樣才能每天都感受到變化，每天都會出現需要滅火的地方。如果你不設定目標，就永遠達不到目標，尤其是當你的團隊缺乏前瞻性的時候。
你的產品在一年以后會變成什么樣仍然是模糊的，但你應該很確信，未來 3 到 6 個月希望產品實現什么狀態(tài)。如果數據或者市場發(fā)生了變化，那就及時來調整優(yōu)先級——產品路線圖并非一成不變，反而應該是動態(tài)的，作為重新設定優(yōu)先級的基準。
你和你的團隊需要對該路線圖負責，與投資者/董事會溝通以設定期望，也讓他們來幫助你集中精力。
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