創(chuàng)業(yè)第一重要的事情是做出產(chǎn)品，但并不是每個初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人都恰好有產(chǎn)品管理經(jīng)驗，或者說能在早期就招到資深產(chǎn)品經(jīng)理進入公司。
創(chuàng)業(yè)初期，大部分創(chuàng)業(yè)公司招不到經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品經(jīng)理。即使是非產(chǎn)品背景的公司創(chuàng)始人，沒有做產(chǎn)品的經(jīng)驗，也不得不自己上，帶領團隊做出產(chǎn)品。
然而，越是公司早期，產(chǎn)品開發(fā)管理的工作就越是重要，甚至是決定公司成敗的關鍵。因為這個時期往往工程開發(fā)資源極為有限，能保持專注、優(yōu)先級清晰是最重要的事情。而且，公司仍然在尋找「產(chǎn)品市場匹配」（Product Market Fit,PMF）的過程中，在創(chuàng)業(yè)的時間和錢消耗完之前，需要不斷交付階段性成果，需要快速迭代。
所以，在招到合適的資深產(chǎn)品經(jīng)理之前，為了確保公司保持專注和快速迭代，創(chuàng)始人應該學會做哪些事情？
1. 任何時候都清楚并能貫徹公司本季度最高優(yōu)先級的事情
這一條聽起來簡單易懂，但是實際執(zhí)行起來非常難。如果沒有很強的紀律性和時刻專注于最重要事情的意識，很多公司創(chuàng)始人會被最新冒出來的主意，或者是最新遇到的問題（需要滅火的地方）把注意力吸走。
如何決定公司最高優(yōu)先級是什么？根據(jù)公司當前的狀態(tài)是在「產(chǎn)品-市場匹配」PMF 之前還是之后，有所區(qū)別：
- PMF 之前：最高優(yōu)先級是你想要證明或證偽的關鍵業(yè)務假設，包括客戶獲取、產(chǎn)品吸引力和粘性以及商業(yè)模式。
- PMF 之后：最高優(yōu)先級是為了進入下一個階段，獲得下一輪融資，業(yè)務需要達到的關鍵指標里程碑。
不僅創(chuàng)業(yè)公司 CEO 需要在任何時候都清楚公司的優(yōu)先級，公司其他管理層也應該始終能夠清晰和對齊公司的優(yōu)先級。在做每個產(chǎn)品決策的時候，都參照公司最高優(yōu)先級來決定。
2. 產(chǎn)品的主意和功能跟公司最高優(yōu)先級相對應，停掉其他無關事項
可以去看一下產(chǎn)品路線圖，或者公司的 JIRA/Trello/Asana 等任務管理工具，當你看到長長的列表，你能確保每一項任務都能對公司本季度的最高優(yōu)先級事項有所貢獻嗎？
如果不能，那就把它移到待辦清單里，不要現(xiàn)在就花資源去做——就算這個功能是你或者你的投資人很想要的，或者你感覺是個特別好的主意。
任務里面的產(chǎn)品 Bug、用戶體驗修復和其他維護型的工作，看起來都是應該去做的。
這一點對于所有公司來說，無論大小和所處階段，都是最常見的挑戰(zhàn)，但是創(chuàng)業(yè)公司資源有限，所以判斷起來就更難。這里有兩種可能的方法：
- 方法1：定義「關鍵事項」的門檻，任何達不到這個閾值的事項都進入待辦清單。舉例來說，對于電子商務公司而言，任何涉及支付和讓客戶付費的事項都是關鍵事項。
- 方法2：分配一定的工程師資源帶寬和時間來進行項目維護。比如說：每周利用 5% 的工程帶寬，讓團隊知道他們可以消除掉一些任務，能夠取得進展。根據(jù)產(chǎn)品交付的節(jié)奏，可以在每次產(chǎn)品沖刺周期中不斷迭代，找到合適的時間分配比例平衡點。
3. 專門花時間來評估要做的事情對目標的影響程度，據(jù)此來確定優(yōu)先級
作為一個早期階段的、團隊規(guī)模很小的創(chuàng)始人，你可能不覺得有必要這么嚴格地來花時間確定每件事的優(yōu)先級，你可能覺得只需要自己在腦子里斗爭一下，或者跟其他公司管理層爭論一下就能得出結論。
然而，如果沒有一個固定的流程來決定下一步開發(fā)什么，你很快就會發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品待辦清單上的條目在瘋狂增長，很難判斷工程團隊究竟有沒有把時間花在當下最能產(chǎn)生影響的事情上。
如何判斷影響（impact）？
很多情況下，要看是否學到東西，比如證明某個假設是不可行的，然后就能繼續(xù)驗證其他假設；或者說，這個事情能否能夠直接影響到你的收入、你的利潤以及產(chǎn)品粘性、產(chǎn)品留存指標。
4. 強迫自己以及團隊去設計和發(fā)布「小但可用」的產(chǎn)品
當你有一個強烈的產(chǎn)品愿景，相信你的產(chǎn)品將會擊敗市面上所有競爭對手，你就會傾向于構建一個大的產(chǎn)品版本——「這個大的產(chǎn)品版本發(fā)布之后，就能解決所有問題！」
但問題是，大部分情況下需要花費幾年時間，花費幾十個工程師才能實現(xiàn)這個愿景，而那時候市場早就發(fā)生了變化。
對于早期階段的創(chuàng)業(yè)公司而言，爭取實現(xiàn)偉大的產(chǎn)品愿景當然是重要的，但是更重要的是不斷輸出對業(yè)務能產(chǎn)生直接影響的產(chǎn)品功能。如果是需要利用你們公司 3 個工程師全力以赴 9 個月的時間來開發(fā)一個重要的版本，期間沒有任何市場反饋和用戶反饋，那成本就太高了，畢竟創(chuàng)業(yè)的種子輪階段通常只有 18 個月的驗證時間。
有兩種方法把產(chǎn)品做。
- 試驗式的設計：如果你打算開發(fā)一項耗時比較久的重要功能或啟動一個產(chǎn)品——我認為如果需要超過 1 個月的工程資源就屬于耗時比較久，那就要質(zhì)疑為什么要開始這樣的項目。你有足夠的數(shù)據(jù)或者用戶或者市場驗證來支持你的假設嗎？如果縮減到一周時間的輕量級試驗式產(chǎn)品設計，會不會更好一些，也降低工程師時間被浪費的風險？
- 把產(chǎn)品切成小塊：我通常用賽百味的 12 英寸三明治來比喻那些開發(fā)起來太復雜、耗時太長的產(chǎn)品，他們通？梢韵翊筇柕娜髦我粯，可以切成小塊。每個小塊都應該對業(yè)務有直接影響，或者可以驗證一個假設，從而幫助你未來更高效地部署資源。
5. 交付、溝通，然后不斷重新排列優(yōu)先級
無論公司處在什么階段、團隊規(guī)模大小，你應該有一個明確定義的 3 到 6 個月的產(chǎn)品路線圖。這一點需要很強的紀律性，尤其是對于早期階段初創(chuàng)公司而言，這樣才能每天都感受到變化，每天都會出現(xiàn)需要滅火的地方。如果你不設定目標，就永遠達不到目標，尤其是當你的團隊缺乏前瞻性的時候。
你的產(chǎn)品在一年以后會變成什么樣仍然是模糊的，但你應該很確信，未來 3 到 6 個月希望產(chǎn)品實現(xiàn)什么狀態(tài)。如果數(shù)據(jù)或者市場發(fā)生了變化，那就及時來調(diào)整優(yōu)先級——產(chǎn)品路線圖并非一成不變，反而應該是動態(tài)的，作為重新設定優(yōu)先級的基準。
你和你的團隊需要對該路線圖負責，與投資者/董事會溝通以設定期望，也讓他們來幫助你集中精力。
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